在這篇為《成長雙螺旋》所寫的推薦序中，楊斌教授從兩個看似簡單卻極易被誤解的詞——performance &； learning——談起，循著語言、經(jīng)驗與實踐的線索，展開了一次關(guān)于“表現(xiàn)”與“學(xué)習(xí)”的深度辨析。越追求表現(xiàn)，反而越難進步；真正的成長，往往發(fā)生在我們允許犯錯、愿意反思、敢于切換焦點的時刻。

　　這不僅是一篇書序，更是一篇關(guān)于組織、教育與個體心智的思考札記。它提醒我們：

　　學(xué)習(xí)不止發(fā)生在課堂或訓(xùn)練場，而存在于每一次行動中的覺察與反思；當(dāng)表現(xiàn)成為唯一目標(biāo)時，可能會遮蔽那些本可以發(fā)生的成長。

　　或許，找到屬于自己的那座“9?站臺”，正是從重新理解學(xué)習(xí)與表現(xiàn)開始。

　　以頭韻(Alliteration)修辭來給書取名，有人很喜歡這種趣味。比如，文學(xué)家簡·奧斯汀，或者管理學(xué)者小錢德勒、本尼斯，暢銷書作者柯林斯，都有以頭韻為書名的傳世之作；而德魯克的頭韻書名the Effective Executive里的executive中文譯成“管理者”真值得商榷一下。本書的英文書名叫作《the Performance Paradox》，譯成中文的難度，倒不在于還能維持頭韻——因為那幾乎屬于一定會丟失在翻譯中的微妙——而是如何恰當(dāng)選擇書名中performance一詞對應(yīng)的中文。這挺重要的，不僅因為它出現(xiàn)在書名里，還因為它貫穿著整本書的始終。

　　英文里performance盡管有許多不同的義項，但內(nèi)涵其實很一致，不管是表演、表現(xiàn)，還是績效、性能、成就，說的都是顯于人前被評價衡量之面，是經(jīng)過努力而實現(xiàn)完成之果。這詞自打15世紀(jì)出現(xiàn)之后，內(nèi)涵就很恒定，只有外延拓展——從專指演出和比賽，延伸到學(xué)校與商業(yè)等社會領(lǐng)域。譯成中文時，因不同情形，則會有意選用不同詞語來對應(yīng)：登臺就說表演，競技就說表現(xiàn)，學(xué)生就說成績，醫(yī)生就說醫(yī)術(shù)，產(chǎn)品就說性能，企業(yè)就說業(yè)績，組織就說績效，畢生事業(yè)就說成就。

　　那么，借助書名來廣泛傳播的這個performance paradox又指的是什么呢?它是作者期待引入的關(guān)鍵詞，指的是一種反直覺的事實：越專注于performance本身卻并不會帶來更好的performance，越努力去提升它卻會停滯甚至下降。可以將這種現(xiàn)象叫作“表現(xiàn)悖論”“業(yè)績怪圈”“成就悖論”——你越是關(guān)注于以最佳方式去更高效地做，并盡全力少犯錯，結(jié)果反而陷入績效瓶頸。這些說法都算恰當(dāng)。

　　繼續(xù)追performance，我們翻開書的第1章，作者在大小威廉姆斯的精彩案例后，提出了本書最核心的“雙區(qū)對照表”，期待被每位讀者刻印入腦：learning zone就是學(xué)習(xí)區(qū)，而對應(yīng)的performance zone，譯作“表現(xiàn)區(qū)”更舒服，更能突出作者想要強調(diào)的“現(xiàn)場發(fā)揮”的部分——全力以赴，發(fā)揮已有能力，避免或減少失誤，執(zhí)行準(zhǔn)備好的計劃，爭取最好的表現(xiàn)，以即時的結(jié)果為導(dǎo)向?！俺删汀币辉~，則更傾向于強調(diào)終身、長期積累，不太適合書中雙區(qū)對照特別突出強調(diào)的有限時間段甚至?xí)r點感。

　　于是，書名的直譯可以理解為：表現(xiàn)悖論——越在意表現(xiàn)，用力表現(xiàn)，表現(xiàn)反而差。我們得好整以暇，得在表現(xiàn)和學(xué)習(xí)中求得某種動態(tài)有機平衡。

《成長雙螺旋》
作者: [美] 愛德華多 ·布里塞尼奧(Eduardo Brice?o)
出版社: 浙江科學(xué)技術(shù)出版社

　　莫讓今日的業(yè)績透支明日的成長

　　2008年，我跟同事一起研發(fā)了一門新課《管理思維》，其中有個“三天”模型，用如下這張圖來跟同學(xué)們進行代入式分析，每一次都會給大家?guī)砝潇o的反思與熱烈的討論。在圖中，Y軸是企業(yè)的業(yè)績和表現(xiàn)，商業(yè)組織通常很在意即期回報；X軸代表著作為整體的組織以及其中的組織成員的發(fā)展，而Z軸則是組織對新事物新方向的各種探索。

　　組織的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常面臨在這三個方向上的資源配置、關(guān)注力爭奪以及優(yōu)先級權(quán)衡的問題，很多時候都讓企業(yè)和帶頭人面臨決策選擇上的拉扯與取舍。單獨看Y軸和Z軸，究竟是即期業(yè)績表現(xiàn)更重要，還是我們能夠騰出一些資源投入到一些短期之內(nèi)看不到回報、卻有可能在未來產(chǎn)生新機遇的事情上更合宜。當(dāng)然，在這個過程當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者要擋住董事會、股東、投資者的很多并不能給予循證式回答的質(zhì)疑。你不能以“我相信”(belief)和“我樂意”(joy)來“粗暴地”?他們。

　　再就是X軸和Y軸之間輕重緩急的較量拿捏。如果我們只關(guān)注業(yè)績表現(xiàn)，就可能更愿意讓一撥能征善戰(zhàn)的干將拼殺不歇，卻不敢也不愿為需要通過實戰(zhàn)來提升戰(zhàn)斗本領(lǐng)的新人生手支付學(xué)費——學(xué)費通常意味著可能會犯錯、會挫折、會經(jīng)受業(yè)績表現(xiàn)上的失落?！笆孢m區(qū)”不僅是指用熟悉和擅長的模式一味用力(忽略Z軸)，也還包括用能干的人(包括自己)頂所有的事兒卻不放手去鍛煉和培養(yǎng)后備(不顧X軸)。很多行業(yè)當(dāng)中都有類似的、無數(shù)次重復(fù)上演的經(jīng)典案例，我最近就跟同學(xué)們一起重溫了整整100年前的福特汽車那段著名的“備忘錄”納諫反遭貶的歷史，“生活在經(jīng)驗里，直到大廈崩塌”。本書中特別形象地總結(jié)了這種叫作“慢性表現(xiàn)炎”(chronic performance)的病癥，組織和個體都可能患上，具體癥狀就是“盡善盡美做好每一件事兒，在當(dāng)前的具體任務(wù)上投入更大精力，表現(xiàn)卻停滯不前”，而真正的病根，可能需要在組織文化和領(lǐng)導(dǎo)力上深挖。

　　“三天”是這個模型的名字：X軸和Z軸代表著明天和后天，低估和忽視組織發(fā)展和探索未知，會讓企業(yè)看不到明天和后天；Y軸是今天，如果不能讓Y軸立得住，可能會導(dǎo)致組織輸在今天。同樣都是非常痛的領(lǐng)悟。Y軸是表現(xiàn)區(qū)的衡量，X軸和Z軸，都是學(xué)習(xí)區(qū)。從“三天”模型的角度，所謂的學(xué)習(xí)型組織，就是優(yōu)先考慮人的發(fā)展的組織，就是優(yōu)先重視明天和后天的組織。

　　學(xué)習(xí)不在場域 而在心念的流轉(zhuǎn)

　　以performance漫話到此，起因不過是中文譯法的選擇問題，卻帶出來更大的一個問題，那就是看起來再有共識不過的learning這個詞的釋義。有人會說，它不就是學(xué)習(xí)嗎?!但，什么才是學(xué)習(xí)呢?什么是學(xué)習(xí)型組織中的學(xué)習(xí)呢?說到這里，要特別說說我為什么不能認(rèn)同作者在講述雙區(qū)對照表之后以高爾夫的練習(xí)場和錦標(biāo)賽來打的比方——它們分別對應(yīng)著學(xué)習(xí)區(qū)和表現(xiàn)區(qū)。正像是那些只將正規(guī)教育、學(xué)校教育當(dāng)作學(xué)習(xí)區(qū)，而將學(xué)校之外的工作場合歸為表現(xiàn)區(qū)，這個比方所犯的錯誤，根源在對這雙區(qū)本質(zhì)差別的錯誤理解。

　　這是對learning的許多嚴(yán)重誤解之一，只不過是之一，但它提醒我們，看似簡單的一個詞“學(xué)習(xí)”，卻必須要辨析清楚，才能真正搞懂本書中許多思路、方法和策略都建筑其上的這個核心概念——學(xué)習(xí)(learning)。

　　回想1995年暑假，我在學(xué)校里當(dāng)助教張羅舉辦“第五項修煉”組織學(xué)習(xí)夏令營時，就發(fā)現(xiàn)，正確理解個體和組織的“學(xué)習(xí)”是什么，成了很多參與者的一大障礙。大家普遍認(rèn)為，叫“學(xué)校教育”也好，叫“正規(guī)教育”也罷，學(xué)習(xí)指的就是我們熟悉的學(xué)校教育中的課堂學(xué)習(xí)，加上課外作業(yè)，考試這一整套模式。甚至學(xué)校教育中那些課外活動，都不能算作學(xué)習(xí)。最狹義的學(xué)習(xí)就是念書，課業(yè)。工作中如果叫學(xué)習(xí)的，就是讀材料、聽報告、接受專業(yè)培訓(xùn)。人們一旦提到終身學(xué)習(xí)，馬上就想到上培訓(xùn)班和繼續(xù)教育。

　　此大謬也。

　　這都是對“學(xué)習(xí)”作為人的具有能動性的社會實踐行為的窄化、誤讀。要解開這個扣，消除這個疑團，我特別推薦大家讀讀萊夫和溫格(Lave, J. &； Wenger, E.)1991年的經(jīng)典作品《情境學(xué)習(xí)》，理解特別針對成年人的學(xué)習(xí)、對成年后在工作與生活中的成長具有很強解釋性與指導(dǎo)力的“情境學(xué)習(xí)”理論。完全不同于正規(guī)學(xué)校的教學(xué)方式，它從另一角度來定義“學(xué)習(xí)”——學(xué)習(xí)很多時候并不需要顯式的教學(xué)過程，并不需要發(fā)生在教學(xué)場所中，也并不限于個體對顯性知識的獲得，而更多地是發(fā)生在實踐共同體中，通過“合法的邊緣性參與”來實現(xiàn)。因為學(xué)習(xí)是一個內(nèi)嵌社會和文化的活動，就應(yīng)在實際的、特定的情境中進行。

　　更一般地看，學(xué)習(xí)甚至不該被物化為“一種活動”類型，而應(yīng)當(dāng)把“學(xué)習(xí)”看作為“一切活動”的“一個方面”。在企業(yè)中，一提到學(xué)習(xí)就要送出去上個培訓(xùn)班，或者自己辦個培訓(xùn)班——這種認(rèn)真地讓實踐和學(xué)習(xí)脫節(jié)的方式，是多數(shù)組織誤解學(xué)習(xí)、扭曲學(xué)習(xí)、窄化學(xué)習(xí)、拒絕學(xué)習(xí)的普遍方式。

　　讀懂這本書，想更好地理解表現(xiàn)與學(xué)習(xí)這雙區(qū)，可以有個多模態(tài)的搭子，那就是2025年的美劇《匹茲堡醫(yī)護前線》。這個故事以主治醫(yī)師羅比為主線，講述了他在匹茲堡創(chuàng)傷醫(yī)學(xué)中心急診科艱難的一天輪班。15個小時里，羅比和住院醫(yī)師、醫(yī)學(xué)生跟急診科其他工作人員一起，首先要治病救人，又要學(xué)習(xí)專業(yè)，還要應(yīng)對各種意外沖擊與困難，即使羅比自己也正在艱難應(yīng)對創(chuàng)傷記憶。只是這一群醫(yī)護人員，同樣是在急診室這樣的一個場景中，卻有著對于這雙區(qū)的優(yōu)雅切換。很多切換，甚至只需一秒鐘，一個眼神。這劇實在是觀摩和體會雙區(qū)實踐的一個很好的案例。

　　究竟怎么知道你正在哪個區(qū)域?不是靠場域不同，是在練習(xí)場還是錦標(biāo)賽——高明的選手在錦標(biāo)賽實戰(zhàn)中也完全可能切入到學(xué)習(xí)區(qū)，醫(yī)學(xué)生可能在表現(xiàn)區(qū)而資深醫(yī)生也可能在學(xué)習(xí)區(qū)。區(qū)分的關(guān)鍵是你的專注焦點——若改善、提升本領(lǐng)成為焦點，這是在學(xué)習(xí)區(qū)；全力去表現(xiàn)即刻拿結(jié)果，那就是在表現(xiàn)區(qū)。諸般分別，只在于“念”，而不在場域和活動的不同，也不以人生階段來區(qū)隔。就是在治病救人的過程中，哪些病例羅比和資深醫(yī)生放手讓其他醫(yī)生、醫(yī)學(xué)生上手學(xué)習(xí)，哪些卻會親自披掛、承受高利害后果；哪些錯誤不能容忍，哪些失誤卻轉(zhuǎn)化為成長的拉伸時刻；場域沒變，活動沒變，雙區(qū)卻在有節(jié)奏地喚醒、流動。切換的選擇與焦點變換的決斷，又讓我想起了閱讀《決斷2秒間》《Blink》時的感覺。

　　從求生到求興的思維進化之路

　　雙區(qū)其實又暗合著約翰·科特(John Kotter)筆下所區(qū)分的求生(survive)與求興(thrive)這兩套神經(jīng)系統(tǒng)。進入表現(xiàn)區(qū)，求生系統(tǒng)占主導(dǎo)，學(xué)習(xí)就暫被抑制，全力沖刺即期表現(xiàn)，努力活下去就成了主題和關(guān)鍵。進入學(xué)習(xí)區(qū)，求興系統(tǒng)被激活，短期表現(xiàn)可不在意，充滿好奇，鼓勵探索，敢于嘗試，通過包容試錯與大膽闖創(chuàng)，建構(gòu)未來之路。當(dāng)然，如何操之在我，而非被動受控，這是科特要給變革者提供建議的主線。并非只是危機中才會有這種求生壓倒一切，很多公司在平常日子中，就有上司不放手，老板凡事親力親為，不肯有半點閃失，任何時候都不愿交“學(xué)費”、大樹下面也不長草的情況，這種一味困在表現(xiàn)區(qū)并阻隔切入學(xué)習(xí)區(qū)的常見情形，不只是外勢使然，還有可能是經(jīng)營者心智窄隘、緊巴所致。

　　學(xué)習(xí)與表現(xiàn)這雙區(qū)，其實就是本書說理部分的核心，也是作者在TED Talk上最熱門的演講的主題。于個體，是如何兼顧雙區(qū)而持續(xù)成長；于組織，是如何實施雙區(qū)策略、建設(shè)雙區(qū)文化而創(chuàng)新發(fā)展。這都發(fā)生在學(xué)校教育之外——當(dāng)然學(xué)校組織本身也屬于雙區(qū)策略的典型應(yīng)用場景，但卻不是討論如何提升學(xué)生學(xué)習(xí)成效的角度——成年之后，職場之中，伴其一生。

　　按照作者的說法，他這雙區(qū)的想法，雖然源自他在斯坦福求學(xué)時的老師、心理學(xué)家卡羅爾·德韋克關(guān)于“成長型思維”(growth mindset)的研究——德韋克確實是影響和改變了千萬人對于成功和天賦的看法，把人們從固定型思維(fixed mindset)的蹉跎與無望中解救出來；作為德韋克教授學(xué)生的愛德華多·布里塞尼奧和她其他學(xué)生一起創(chuàng)辦了一家機構(gòu)，幫助組織發(fā)展成長型思維文化，特別是商業(yè)企業(yè)，幫助他們改變生活、職業(yè)和機構(gòu)的未來。但在他們輔導(dǎo)企業(yè)和管理者時，卻感覺《終身成長》(Mindset)雖然說透了“心態(tài)”不同人生大不同，卻沒有提供足夠能幫到實踐中客戶的行動路線圖。

　　于是，青出于藍(lán)，基于實踐，并更側(cè)重于方法論，就有了詳細(xì)闡述兩區(qū)、學(xué)習(xí)區(qū)六策略、用好四錯誤、成長型思維六迷思、成長螺旋五要素、學(xué)習(xí)型組織九策略、團隊五基礎(chǔ)、領(lǐng)導(dǎo)力四準(zhǔn)則等等指南性很強的這本書。

　　作者對于授業(yè)恩師當(dāng)然很尊重，但也更為理性地揭示了一個并不理性的趨勢(或者叫現(xiàn)象)，那就是在《終身成長》這本書2006年一經(jīng)問世便風(fēng)靡之后，形成了一種群體思維(groupthink)，那就是大家對“表現(xiàn)區(qū)”似乎產(chǎn)生了某種輕視和厭惡，這是一種過猶不及的片面與極端。固定型思維的害處當(dāng)然值得人人猛醒，但表現(xiàn)區(qū)，執(zhí)行計劃，實現(xiàn)業(yè)績，不該是貶義詞；表現(xiàn)區(qū)對每個個體和每個組織都足夠重要，十分必要，況且，表現(xiàn)區(qū)也絕不代表著固定型思維，也并非固定型思維的專屬，整個兩碼事兒!正像書中第5章“成長型思維六迷思”中說得好——“學(xué)習(xí)并非與表現(xiàn)對立，學(xué)習(xí)其實會帶來更好的表現(xiàn)”，好的表現(xiàn)也會扎穩(wěn)學(xué)習(xí)的底盤，給學(xué)習(xí)更大的空間和自由度，更大的試錯余地。

　　真正要警惕的，是陷入表現(xiàn)區(qū)而不自拔，而非表現(xiàn)區(qū)本身有什么大錯特錯。記得我在“三天”模型的討論中，也曾就出戰(zhàn)必勝、初戰(zhàn)必勝、小勝大慶、連敗轉(zhuǎn)勝等戰(zhàn)略選擇情境，具體切磋過表現(xiàn)軸Y軸在不同情境的不同底線價值。是故，盡管書名中在“表現(xiàn)”一詞后面緊跟著的詞是“陷阱”，但作者的這番思辨，卻還蠻允執(zhí)其中，尊重實踐智慧。

　　唯有反思能將經(jīng)歷鍛造為經(jīng)驗

　　除了雙區(qū)，本書作者很有說服力地認(rèn)真辨析了我們常掛嘴上的“干中學(xué)”(learning by doing)，他認(rèn)為對這個概念的認(rèn)識其實沒有到位——一味傻干并帶不來學(xué)習(xí)，而應(yīng)該改為“做時學(xué)”(learning while doing)。這二者的關(guān)鍵差別是有沒有“反思”。作者以一個很有帶入感的星巴克咖啡師的一線創(chuàng)新實踐的例子，解釋“我們不是從經(jīng)驗本身學(xué)習(xí)，我們是從對經(jīng)驗進行反思來學(xué)習(xí)”。那些工作中的不順利、出現(xiàn)的例外，正是觸發(fā)切入學(xué)習(xí)區(qū)的“9?站臺”；自己琢磨探索新方式就是在學(xué)習(xí)，不成功也是在學(xué)習(xí)，有效果意味著某種學(xué)習(xí)成果，但卻并不是結(jié)束，個體掌握新本領(lǐng)后在組織成員中及時推廣，讓“個別有本事的人的本事，變成所有守本分的人的本分”，組織得以共同成長。這一套流程，更完整地說，應(yīng)該把“做時學(xué)”改為“做思學(xué)”(“做時反思而學(xué)”，learning by reflecting while doing)，這是個體和組織寶貴的二階學(xué)習(xí)，是學(xué)習(xí)型組織、創(chuàng)新型組織的奧妙所在。

　　說到“做思學(xué)”，記得在《極客與怪杰》一書(這geeks and geezers也是頭韻啊)中，沃倫·本尼斯對比了堪稱卓越領(lǐng)導(dǎo)者群體中那些年逾古稀的那幫老家伙和年紀(jì)輕輕的少年之間的異同，二者很大的一個共同點，就是“經(jīng)事兒”后的反思與覺悟。本尼斯抽象出“熔爐”(crucible)這個很形象的概念，描述領(lǐng)導(dǎo)者成長過程中的挫折、停滯與磨難，并不一定帶來涅槃與升華，都經(jīng)歷熔爐，卻有相當(dāng)大比例的人走向沉淪，關(guān)鍵的分水嶺差在反思與覺悟，能否找到、賦予熔爐積極的正向的解放的意義。以本書的視角看，人在事兒上磨，心有反思才是真學(xué)習(xí)，才會真正帶來成長。

　　學(xué)習(xí)的最大障礙是什么?比具體的方法對不對路還排在前頭的，我想有這么三條：

　　一是固定型思維，心態(tài)上缺乏學(xué)習(xí)的意愿和動力。如何建立成長型思維，德韋克教授做了重要的思想貢獻(xiàn)。

　　二是缺乏必要的心理安全妨礙學(xué)習(xí)。幾乎沒有一本談學(xué)習(xí)和成長的書，不提艾米·埃德蒙森教授的《fearless organization》(此書的中文譯名《無畏的組織》也值得推敲)，不提著名的醫(yī)院錯誤率研究的。更頻繁地報告錯誤，敢于公開討論錯誤，就是因為心理安全。在充滿恐懼、不安全感的組織文化環(huán)境中，人們希望少犯錯、不被挑毛病、不被挑戰(zhàn)，只存在表演性的偽學(xué)習(xí)，創(chuàng)新的產(chǎn)生缺乏基礎(chǔ)條件。而建立起心理安全的組織文化，應(yīng)該是要推動真學(xué)習(xí)能發(fā)生的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者的變革為第一要務(wù)。

　　個體和組織學(xué)習(xí)的第三大障礙，是過強的“面子文化”阻礙學(xué)習(xí)。這與心理安全還有所不同，在有些社會中影響相當(dāng)大——有人分析某些社會對他人講外語時有口音更為挑剔，在本質(zhì)上也是面子文化的表現(xiàn)。成年人從想到能、從能到擅的學(xué)習(xí)過程，總有可能被看到不完美甚至丑陋、力不能逮而丟臉沒面子，試錯撞墻也會丟臉。太過敏感太在意臉面的、有偶像包袱或領(lǐng)導(dǎo)架子的人，會容易躲在舒適區(qū)、表現(xiàn)區(qū)中，遠(yuǎn)離學(xué)習(xí)可能帶來的風(fēng)險與窘境。組織也有面子問題，面對錯誤總是試圖合理化自己的行為，感到低頭認(rèn)錯就會喪失組織聲譽——其實拖著不認(rèn)賬才真會呢。這個障礙的破除，除了修煉鈍感力，更主動擁抱學(xué)習(xí)區(qū)之外，整體社會文化風(fēng)氣隨著代際而可能的系統(tǒng)改變，仍然也值得期冀。就如同“創(chuàng)業(yè)失敗”的含義在不同社會情境中差別巨大一樣，“容異”“容陋”“容長”(這才是容錯的真正含義)的社會文化，是關(guān)系到創(chuàng)新型社會的基礎(chǔ)性問題。

　　有一個也算是有趣的發(fā)現(xiàn)——激勵弄錯了，就連AI也會進行表演性的偽學(xué)習(xí)。近期關(guān)于AI幻覺成因的研究發(fā)現(xiàn)，在大語言模型訓(xùn)練中，訓(xùn)練和評估程序更傾向于對(瞎)猜測(表現(xiàn)區(qū))進行獎勵，而不是在模型勇于承認(rèn)不知道、不確定時(學(xué)習(xí)區(qū))給予獎勵。消除幻覺的方法之一，就是要把學(xué)習(xí)的激勵搞對——這也可以看作是一場如何讓AI大模型擺脫心理不安全或者丟面子這種阻礙學(xué)習(xí)的負(fù)激勵的一場實驗。

　　跳出評價的牢籠 尋得生命的自在

　　這本書推薦給哪些讀者最為合適呢?組織發(fā)展與人力資源工作者們是尤其推薦的；當(dāng)然，足可以說，任何有志于有愿望促進自己和自己所在的組織跳出“表現(xiàn)悖論”，得到個體成長和組織發(fā)展行動指導(dǎo)的朋友，都值得一讀。但光是閱讀收獲談資，也并沒有什么實際價值，除非你按照這些很有可行性指南性的建議，真正起而行之。

　　寫到這里，我想到了學(xué)校里的教師、學(xué)生。書的作者主要是在面向組織管理者進行著對話，書的領(lǐng)域可以算在廣義的心理學(xué)應(yīng)用，也確實不是一本針對學(xué)校教育而寫的書籍。但我想若教育同行、學(xué)生們閱讀其大意并進行反思，也是有益處的。學(xué)校教育的理想形態(tài)，應(yīng)當(dāng)是學(xué)生把多的時間精力放在學(xué)習(xí)區(qū)中，這是學(xué)校之所以為學(xué)校、學(xué)生之所以叫學(xué)生的一個基本前提。但過度關(guān)注其選拔功能所造成的問題之一，就是有大量的時間“被迫”放在了表現(xiàn)區(qū)中。諸如學(xué)分績(GPA)導(dǎo)向、不考的就不去學(xué)(并也變得不想學(xué))、對拉伸與探索不鼓勵(以減少犯錯為激勵目標(biāo))、固定型思維烙印(針對封閉內(nèi)容進行重復(fù)性訓(xùn)練的時間過長)、個體競爭(打敗對手思維)滋生(各種評價基本針對個體而非團隊)，等等。簡而言之，就是如何讓學(xué)生在寶貴的學(xué)校教育期間，能夠更多地沉浸在學(xué)習(xí)區(qū)中，也能有更多的“做思學(xué)”的機會，而不墜入“表現(xiàn)悖論”——家庭與學(xué)校本不該為表現(xiàn)所累啊。

　　有時我也看著這個“三天”模型反思——為什么Y軸會被選作表現(xiàn)軸?是否潛意識里，仍然把學(xué)習(xí)作為表現(xiàn)的手段?或者，組織發(fā)展X軸與自由探索Z軸仍然是以拿其對未來的表現(xiàn)(Y’)的貢獻(xiàn)來衡量其價值?那么，人工智能的發(fā)展，是否會帶來一種可能的變化，那就是人和組織的發(fā)展、自由探索，變得更加“價值自在”，而擺脫被“表現(xiàn)”來評價的命運?這也是為什么我要在標(biāo)題中(內(nèi)心里)把“一生的豐盈與成長”作為通過學(xué)習(xí)與表現(xiàn)雙螺旋能帶來的至善。

　　在《熊家餐廳》(the Bear)第二季第七集里，已然了無生趣的里奇(Richie)被安排到一家米其林二星餐廳短期打工。那個陷在固定型思維中的他，扎進表現(xiàn)悖論里卻只能以裝粗怒斥別人來安慰自己的失敗者的他，一度快撐不下去，覺得誰都在欺負(fù)他懲罰他，起床和上工變得無比艱難。戲劇性的轉(zhuǎn)折，就是他怎樣找到了自己的“9?站臺”。他跟餐廳女主廚/主人一起給蘑菇削皮，一件沒大用又費時間的事。她說，我喜歡這樣開啟我的一天，安心踏實。削蘑菇的時間是值得的，這時間花的值(time well spent)；餐廳的墻上那句“every second counts”，那些無數(shù)時間花的值卻似乎沒大用的“學(xué)習(xí)”，一點點幫他找到了自己人生的意義，懂得了紀(jì)律、尊重和理解，開始發(fā)自內(nèi)心地去服務(wù)他人，自信地在學(xué)習(xí)區(qū)和表現(xiàn)區(qū)切換，豐盈與成長發(fā)生了。硬漢里奇開著車大聲吼唱泰勒·斯威夫特的《愛的故事》(Love Story)的那一幕，真是一個經(jīng)典時刻，淋漓盡致展現(xiàn)了學(xué)習(xí)能給一個活生生的人帶來怎樣的積極變化。

　　期待通過自身的學(xué)習(xí)和實踐，你能找到并用好，屬于你的、在學(xué)習(xí)區(qū)和表現(xiàn)區(qū)之間優(yōu)雅切換的“9?站臺”。

　　作者簡介：楊斌，清華大學(xué)校務(wù)委員會副主任，經(jīng)濟管理學(xué)院教授、領(lǐng)導(dǎo)力研究中心主任，清華大學(xué)可持續(xù)社會價值研究院院長。曾任清華大學(xué)副校長、教務(wù)長、研究生院院長等職。楊斌教授主要研究方向為組織行為與領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)倫理與社會責(zé)任、高等教育管理等；著有《企業(yè)猝死》《戰(zhàn)略節(jié)奏》《在明明德》等，譯有《大學(xué)的窘境與革新》《變革正道》《管理者而非MBA》等；開發(fā)并主講《批判性思維與道德推理》《領(lǐng)導(dǎo)力與組織變革》《管理思維》等多門清華大學(xué)精品課程。