不管是追溯全球商業(yè)史，還是鉤沉中國商業(yè)史，萬科事件都并非資本與創(chuàng)始人的第一次交鋒。

"RJR和納貝斯克公司的締造者永遠也不會理解這里所發(fā)生的一切，R·J·雷諾茲和阿道弗斯·格林(兩家公司的創(chuàng)始人)漫步在橫尸遍野的杠桿收購戰(zhàn)場上也許會問：這些人為什么如此關心計算機中的數(shù)據(jù)而不是工廠的產(chǎn)品?他們?yōu)槭裁慈绱藷嶂杂诓鹕⒁患夜径皇侨ソㄔO它?所有這些與商業(yè)精神究竟又有什么關系呢?"這是被《福布斯》評為20本最具影響力商業(yè)書籍之一的《門口的野蠻人》一書中，作者布賴恩·伯勒的感慨，書中記述的華爾街歷史上最著名的公司爭奪戰(zhàn)——RJR納貝斯克公司收購案便是一場"內(nèi)"與"外"的經(jīng)典交戰(zhàn)，至今讀來仍覺驚心動魄。歐洲和日本企業(yè)股權結構比較單一，但在股權分散的美國市場，這樣的例證不可謂不多。"

就以眾所周知的蘋果公司為例，三十年前，由于年輕氣盛的喬布斯對技術過于狂熱，在低迷的銷售態(tài)勢下堅持投入高額開發(fā)費用，忽略了成本和用戶需求，最終遭到了高管層的"驅逐"，憤怒的他一度賣掉了所有蘋果股份，只保留了一股以便獲得年度財報。另一家全球領先的互聯(lián)網(wǎng)供應商思科的兩位創(chuàng)始人萊恩和桑迪也曾在引入資本后遭遇離場。1987年，紅杉資本向思科投資250萬美元，得到思科29.1%的股份。但僅僅在思科上市半年之后，公司6名副總裁因無法忍受桑迪的火爆脾氣，以集體辭職相威脅，董事會不得不解聘了創(chuàng)始人桑迪。隨后，萊恩也選擇辭職，并拋售了所持思科股票，從此兩位創(chuàng)始人與思科再無干系?？梢?，許多全球知名企業(yè)的創(chuàng)始人也未能逃出被資本踢出局的命運。

而在中國，隨著新興行業(yè)的快速更迭發(fā)展，融資需求的日益旺盛，企業(yè)并購層出不窮，創(chuàng)始人出局事件也時有發(fā)生。

因引入新的投資方致使創(chuàng)始人出局的例子比比皆是。還記得十幾年前，那個手機話費高企的年代，三、四線城市許多人使用的是"小靈通"。而大多數(shù)人不知道的是，"小靈通"背后的UT斯達康公司，卻也上演過老板被資本趕走的故事。2007年以后，UT斯達康創(chuàng)始人吳鷹在與資本方的角逐中失利，在董事會中被邊緣化，CEO身份遭資本方代表替代。

同樣的無奈還發(fā)生在"一號店"。在電商轉型升級的階段，"一號店"融資需求迫切，而沃爾瑪也正尋求在中國拓展業(yè)務，雙方隨即達成戰(zhàn)略合作意向。隨后，沃爾瑪不斷對一號店增加投資，成為第一大股東，"一號店"管理層及員工的股份則被持續(xù)稀釋，直至企業(yè)全部進入沃爾瑪?shù)目刂企w系之中。隨后，創(chuàng)始人于剛和劉峻嶺決定離開，沃爾瑪100%全資控股"一號店"。

除了引入外部投資，企業(yè)并購是創(chuàng)始人出局的另一重要觸發(fā)點，被并購方創(chuàng)始人離場的劇情也不斷上演。在一輪輪并購背后，被并購方創(chuàng)始人的去向一直為業(yè)界所關注，而事實證明，大多數(shù)公司在合并后采取的聯(lián)席CEO制也僅僅是過渡。滴滴快的合并后，快的CEO呂傳偉逐漸淡出管理層；今年1月，百度和攜程達成一致，通過交易換股，攜程獲得去哪兒45%的總投票權，由此，去哪兒創(chuàng)始人莊辰超卸任……

一直以來，資本或投資人給人的印象大都是低調(diào)地安坐于帷帳中。此番萬科事件中寶能、華潤兩大投資人動作頻頻、高潮迭起，不禁讓人聯(lián)想，在當前的經(jīng)濟環(huán)境下，強勢資本是否有從幕后走向臺前的趨勢？

"凡是有錢的單身漢，總想娶位太太，這已經(jīng)成了一條舉世公認的真理。"與《傲慢與偏見》中這條世人皆知的道理一樣，資本這個"有錢的單身漢"也總想著追求更豐厚的利潤。正如西方經(jīng)濟學中的"經(jīng)濟人假設"一般，每個人都以自身利益最大化為目標。

順著這一思路，我們或許可以剖析萬科事件中資本高調(diào)走上臺前與創(chuàng)始人對壘的原因。

"在這一事件中，萬科本身的確存在治理結構的缺陷，而寶能則存在二級市場投機問題。金融資本財大氣粗，想把你拿下就拿下了，可拿下后對方若不懂公司所在的這個產(chǎn)業(yè)，那么這家公司便命運堪憂；金融資本又是急功近利的，尤其是利用杠桿收購，難免會被人詬病有興風作浪、撈一把就走的嫌疑，最終受損的是中小股民。"姚錚表示。

在華潤方面，姚錚則認為，華潤成為萬科的第一大股東以來，扮演的一直是外部股東的角色，只參與萬科的投資決策，不參與萬科的經(jīng)營管理。此次從幕后走向臺前的原因大抵有二。"如果深圳地鐵入主，華潤便會變成二股東，這首先就涉及到敏感的控制權問題。再者，從深圳地鐵的營業(yè)收入看，其資產(chǎn)的盈利能力比當前萬科的盈利能力要低得多，可見重組以后，萬科每股稅后利潤將被稀釋降低，從逐利的邏輯看，此次事件中華潤站出來不歡迎深圳地鐵入主，看似出乎意料卻也在情理之中。"姚錚說。

那么，拋開萬科事件本身，當前是否真的存在資本走向臺前的趨勢呢？

"中國錢不少，游資更多，但好公司并不多。"正如周其仁在萬科事件中提到的，當前，中國經(jīng)濟步入產(chǎn)能轉換時期，過去靠著資本優(yōu)勢躺著賺錢的時代過去了，如今最不缺的是錢，最缺的是好的標的和優(yōu)秀的公司。因而，在某種程度上，在這一發(fā)展階段，資本的確沒法再像過去一樣輕松地"悶聲發(fā)大財"，對于一些優(yōu)質(zhì)標的，需要強勢出手動作。

"從企業(yè)層面來看，在"大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新"的背景下，新興企業(yè)層出不窮，在快速發(fā)展階段有不斷進行外部融資的需求，這就給予了強勢資本走向臺前的可能性。從另一個方面來講，在經(jīng)濟下行時期，傳統(tǒng)企業(yè)在發(fā)展中遇到資金瓶頸和發(fā)展難題的可能性在加大，需要借助外部融資的概率也會增大，這時，資本的存在感便會不斷提升，相應的，在投資和并購的過程中，與創(chuàng)始人的摩擦也會增多。

"公司最大的風險來自內(nèi)部管理的失控。高速增長的時候，必須保持創(chuàng)始人對公司的絕對控制。"這是京東創(chuàng)始人劉強東的肺腑之言，也是眾多正處于高速發(fā)展期創(chuàng)業(yè)者的心聲。資本是一把雙刃劍，創(chuàng)業(yè)者與投資人之間也存在博弈關系，從最初走到一起時的"水乳交融"，到最后的"拔刀相見"，甚至將創(chuàng)始人踢出局，如何處理資本與創(chuàng)始人的關系一直是很多創(chuàng)業(yè)者和守業(yè)者面臨的重要課題。

"盡管高速發(fā)展的企業(yè)大多要訴諸于外部融資以獲得'彈藥'再發(fā)展，然而資本與創(chuàng)始人之間的矛盾并非是不能避免的。"姚錚為記者舉例道，華為很早就確立了龐大的員工持股計劃，任正非也在其中持有占比個位數(shù)的股份，從初創(chuàng)走到世界500強，華為鮮有對外股權融資，這種內(nèi)部融資的方式保證了企業(yè)家對企業(yè)的控制，在任正非的帶領下，華為已成長成為中國最受尊敬的企業(yè)之一。

此外，也有專家指出，雙級股權結構可使公司創(chuàng)始人在公司上市后仍能保留足夠的表決權來控制公司，在進行股權結構設計時，不妨效仿A/B股雙層結構，將股權和投票權分離，這一方式在美國尤為普遍。不僅是Facebook和Google，京東、聚美優(yōu)品等在美國上市的中國公司也都采用了這種架構。在這種架構下，企業(yè)將股票分為A、B兩類，向外部投資人公開發(fā)行的A類股，每股只有1票的投票權，而管理階層手上的B類股卻擁有成倍的投票權，故而，創(chuàng)始人和管理層可以獲得更多的表決權，而外部投資人則將難以掌管公司決策權。

除了企業(yè)本身在股權結構上的策略，要處理好資本與創(chuàng)始人的關系，更需要有效的市場監(jiān)管，而萬科事件本身也為市場監(jiān)管提出了新課題。"對于像萬科這樣治理結構有缺陷的公司，外部股東會面臨信息不對稱問題，導致逆向選擇，即內(nèi)部股東把故事講得很漂亮，外部股東進入后卻發(fā)現(xiàn)公司并沒有那么好。此外，還存在道德風險，由于管理層并非企業(yè)股份擁有者，很可能通過在職高消費、發(fā)高薪酬等方式損害公司和其他股東利益，隨著證券市場發(fā)展，外部股東的比例會越來越高，怎么樣保障這些外部股東的利益迫切需要研究。"姚錚表示。此外，他還提到，針對寶能的二級市場投機問題，證監(jiān)會等職能部門也應有所對策，抑制這些財大氣粗的金融資本的市場投機行為。